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李甯陷電商庫存之困 寄望于C2B模式

放大字體  縮小字體 發布日期:2013-12-03  來源:網絡  作者:衣庫尾貨網  浏覽次數:2035
核心提示:隨著電商的發展,企業突破了成本、店面、速度、渠道等等局限,打造了盛極一時的互聯網電商經濟。然而,以B2C爲主流的電商模式,只是將線下銷售模式搬到了互聯網上,對于制約傳統制造企業發展最核心的問題——庫存,B2C卻並沒有帶來實質性的改變。
         
       隨著電商的發展,企業突破了成本、店面、速度、渠道等等局限,打造了盛極一時的互聯網電商經濟。然而,以B2C爲主流的電商模式,只是將線下銷售模式搬到了互聯網上,對于制約傳統制造企業發展最核心的問題——庫存,B2C卻並沒有帶來實質性的改變。

  電商的庫存之踵

  今年剛剛過去的雙十一,盡管破紀錄達到350億的銷售額,但又有多少商家是提前備貨但未能及時賣出而欲哭無淚?

  有內部消息說,小二要求今年雙十一入會主要賣家,所承擔的庫存是600億。實際上,“雙11”賣了350億,就意味這還有250億庫存,這還只是活動商家。250億的消化就是一個大的問題。原來,大家覺得傳統商業的庫存率很高,電商可以有效的降低這些問題。但是現在看來,真的降低了嗎?

  其實對于傳統制造型企業來說,最頭疼的就是庫存問題。國內服裝業巨頭李甯、美特斯邦威,都曾被“庫存”二字壓得奄奄一息。

  據相關資料,李甯公司在截至2012年6月底,庫存高達11.38億元,從應收賬款來看,壓在經銷商環節的庫存更高達25億元,兩項相加達36.38億元,幾乎和同期收入38.3億元持平。而美特斯邦威在2011年庫存也一度高達25.6億,在2012年中,又因涉嫌虛假消化8億庫存而被輿論腿上風口浪尖。

  龐大的庫存,就是懸在制造類企業頭上的達摩克利斯之劍。也正是因爲如此,在B2C電子商務火爆之後,制造企業紛紛轉向互聯網這一渠道,希望通過電商消化庫存。

  然後,現實是殘酷的,網購群體也越來越趨于理性化。雖然電商改變了銷售的模式,省去了很多中間環節,但不並能有效解決庫存問題。

  那麽,C2B會是一劑良方嗎?

  C2B 真正互聯網思維的電商

  B2C在流量上的惡意競爭,已經讓商家在用戶獲取成本上達到了不可承受之重。如何利用互聯網的思維變革,從用戶出發,定制出用戶需求的産品,從而形成品牌的唯一性和專屬性,避免惡性價格競爭,這是互聯網時代每個電商人都需要思考的問題。

  而C2B 模式的實質,是先有消費者需求産生,而後才有企業生産,根據需求來進行生産。C2B模式最核心的特點即是“定制化、個性化”。

  以消費者爲導向,銷售通過網絡來實現,注重用戶的體驗,輕公司模式,C2B的這些特點也正是互聯網的思維模式。

  相對于傳統的B2C模式,所有的環節都由廠家驅動,C2B的核心區別就在于由消費者驅動,以消費者的需求爲起點,在商業鏈條上進行波浪式、倒逼式傳導,最終形成新的商業模式。

  在C2B商業模式下,整個制造業的供應鏈也必須因爲C2B而轉型。未來,可能很難有動辄上百萬的訂單,更多的訂單被切割成以各個圈子爲中心的小批量訂單,柔性制造則會大行其道。在三到五年之內,可以想象,個性化制造的時代終將到來。

  但C2B看起來很美,但真正實現起來卻很難。作爲國內C2B定制化電商的先行者,卡當網CEO方琴對此有著切身的體會。

  卡當網作爲C2B模式的先驅者,在2006年創立之初的定位與理念就是尋求差異化,做由C端定制爲主的電商模式。然而,在當時個性定制産品市場的成熟度比較低,制造企業生意比較紅火,即使是中小型的制造業也大多以出口導向爲主,對于定制化、個性化生産的小訂單並不感興趣。

  方琴在卡當網建立之初爲了能夠爲消費者提供個性化定制産品,拜訪了很多制造企業,無一例外都碰了釘子。萬般無奈之下,卡當網只能自己成立工廠,解決産品制造問題。

  金融危機帶來的轉變

  轉機伴隨著危機出現。2008年金融風暴來勢洶洶、席卷全球,對于中國出口制造業更是帶來了致命性的沉重打擊。訂單減少了,甚至沒了,以出口導向爲主的中小制造業日子不好過了。

  恰恰在這個時候,卡當網CEO方琴看到了轉機,又去跟供應商去談合作。

  據方琴回憶,她首先找到一家義烏的供應商,以前主要以外貿爲主。“他們有他們的危機,我們有我們的需求。不管怎麽說他們覺得我們人還靠譜,雖然規模不大,但也不至于沒活幹,就開始合作了。”

  合作初期,義烏這家制造企業確實虧了三個月,因爲定制化産品的量不夠大。但隨著卡當網的名氣越來越高,生意也開始越做越好。這家企業老板的腦子轉得也比較快,開始把卡當網當作內銷的試驗田。

  “和卡當合作有兩個意義,一個是嘗試個性化定制,極小的定制這是一條新的路子。第二個意義,我們是做網上零售,很直觀可以實驗新産品,到底是不是受消費者的歡迎?受歡迎的,就可以做國內內貿渠道銷售。”對于義烏這家企業的老板來說,跟卡當網合作,可以說是外貿型中小制造企業轉型內貿的成功案例。

  此後,與卡當網合作的制造企業也越來越多,卡當網也在這個時候引入了“戰略合作加工商”的概念。對于杯子等易碎品,加工商和卡當網的辦公距離一般不超過300米,方便互相之間的交流和流程的把控。經過和加工商深度整合,卡當已經能做到70%的個性産品24小時內發貨。

  如今,卡當網不但自己在競爭日益激烈的電商戰場殺出一條光明大道,也幫助了無數受到金融危機沖擊的中小型制造企業成功轉型內向,迎來第二春。

  “個性化時代,大企業規模化是劣勢而不是優勢,小衆即大衆。”方琴對于C2B模式的未來前景非常看好。互聯網不斷改變著我們的生活,也不斷改變著與我們生活息息相關的各個領域,幾乎所有的傳統企業,特別是消費品企業,都面臨這一重大機會:通過C2B模式,即“定制+電商”的個性化模式,打破大公司對渠道與品牌的壟斷。

 
 
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